Izraza Customer Journey Mapping ni enostavno prevajati v slovenščino. Za zdaj smo se zadovoljili z izrazom mapiranje celostne nakupne izkušnje. “To področje spada v del celostne izkušnje strank (CX-a), ki ga imenujemo upravljanje nakupne poti in izkušenj strank, a pogosto imamo izzive, kam točno to področje umestiti. Kot večina stvari v marketingu, tudi mapiranje celostne nakupne izkušnje ne bo učinkovito, če v podjetju nimamo kulture osredotočenosti na stranke. To kulturo morajo posvojiti vsi zaposleni v podjetju, potrebujemo pa nekoga, ki bo prevzel odgovornost za to področje, da nastavi “repecturo”, določi metrike, spremlja KPI-je, preverja, kako ta proces vpliva na prihodek oziroma dobiček podjetja in kako ga nenehno izboljševati. Ta oseba je “glas kupca”, ki skuša maksimalno razumeti njegove navade, torej zna stopiti v njegove čevlje,” predava Aleksandra Brank (CX Institute).

Vsako podjetje potrebuje osebo, ki je “glas kupca”, torej odlično pozna njegove navade in ga razume oziroma zna stopiti v njegove čevlje. - Aleksandra Brank

Podjetja se pogosto mapiranja nakupne izkušnje lotevajo z distance. “Ko se po tej poti sprehodijo direktorji, so prepričani, da so vsi procesi odlično začrtani in izpeljani. Ko pa se o tem pogovarjamo s strankami, dobimo popolnoma drugačno sliko. Z distance je včasih težko opaziti, kaj je zares dobro za stranke in kje so napake. Mapiranje celostne nakupne izkušnje strank je dolgoročen in nikoli dokončan proces, ki ga ne moremo narediti v enem dnevu. Za to potrebujemo več tednov,” je prepričana predavateljica novembrskega izobraževanja Marketing TOPX.

Zakaj se podjetja sploh lotevajo mapiranja nakupne izkušnje strank? “Tudi če razumemo naše stranke in vemo, kaj želijo, moramo preveriti procese, s katerimi uresničujemo njihove želje in rešujemo njihove izzive. Če primerjamo pogled od znotraj navzven (IN / OUT) - torej kako mi vidimo stranke in pogled od navzven noter (OUT / IN) - kako stranke vidijo nas, navadno opazimo velike razlike. Večina podjetij se ustavi pri pogledu od znotraj navzven in ne preverijo, ali njihove hipoteze držijo. Pri tem procesu se hkrati rušijo silosi v podjetju, saj moramo k razmišljanju o strankah povabiti deležnike iz različnih oddelkov in tako dolgoročno razvijamo kulturo osredotočenosti na stranke. Pri mapiranju je izjemno pomembno tudi to, da smo učinkoviti, torej da razumemo, kaj stranki povzroča največjo bolečino in najprej rešimo to točko.”

Idealen oziroma univerzalen način mapiranja nakupne izkušnje ne obstaja. “Vsako podjetje ima svoj način in svoje podatke, ki jih uporablja. Največja raziskovalna družba na svetu Forrester predstavlja štiri različne pristope in opozarja, da ima vsak svoje pluse in minuse. V praksi prevladuje hipotezni način, pri čemer najprej nakupno izkušnjo izrišemo v podjetju in nato preverimo hipoteze, kako stranke doživljajo nas. Pomembno je vključevati tudi raziskovalne komponente in razmisliti, kdaj vključimo informacije, ki jih razbiramo iz podatkov. Včasih je dobro že v prvi fazi vključiti stranke, da soustvarjajo mapiranje nakupne izkušnje.”

PET KORAKOV MAPIRANJA CELOSTNE NAKUPNE IZKUŠNJE STRANKE

PERSONE

V začetni fazi si predstavljamo našo stranko, kaj počne in kaj jo zanima, kaj motivira in privlači - določamo njene vedenjske značilnosti . Pri tem upoštevamo načelo - manj je več, ne pretiravajte s personami. Začnite s splošno persono in nato dodajajte duplikate s prilagoditvami, vključite tudi ostale podatke o vaših strankah in temu primerno oblikujte persono. Pri kreiranju person se pogosto zatakne tudi zato, ker v proces vključujemo preveč ljudi, ki imajo seveda ogromno različnih pogledov na to, kdo so naše stranke. Hkrati se izogibajmo vključevanju tistih, ki so prepričani, da to delo nima pravega smisla, saj bodo le zavirali vaše delo.

Manj je več, ne pretiravajte s številom person. - Aleksandra Brank

IN - OUT

Najprej moramo mapiranje celostne nakupne izkušnje strank izvesti z notranjimi deležniki. Vsi oddelki morajo razumeti, skozi katere procese gre naša stranka. To bo imelo še druge pozitivne učinke na zaposlene, ki bodo lažje spoznali, da imajo njihova dejanja konkretne posledice, ki vplivajo na končne kupce. Mapiranja se najprej lotimo s pregledom faze zbujanja pozornosti oziroma faze, v kateri nas stranka šele spoznava. Kasneje se posvetimo fazi izbire, kdo je naša konkurenca, s kom tekmujemo? Sledi faza pristopa, kako stranke pristopajo do nas in kakšno podporo jim nudimo v tej fazi? Nato razmislimo, kaj počnemo s strankami, ko kupijo naš produkt? Kako ustvarjamo izkušnjo v nadaljevanju in ob uporabi izdelka? Kako lahko poskrbimo, da bo naša stranka postala naš ambasador in začela v svojem krogu deliti priporočila? Te faze so zelo pomembne in jih ne smemo izpuščati, po drugi strani pa se ne smemo preveč poglabljati v mikroprocese, saj je to preveč zamudno in neučinkovito. Točke stika so različno pomembne. Najpomembnejše točke so “trenutki resnice”, na katerih lahko ustvarimo “trenutke navdušenja”, a tudi “trenutke razočaranja”. Razmisliti moramo, katere stvari so strankam najpomembnejše, te točke posebej označiti in biti nanje še posebej pozorni. 

OUT-IN FAZA

Ko naše hipoteze preverjamo s strankami, lahko uporabimo različne načine - fokusne skupine, pogovore z moderatorko, pogovori 1 na 1, “shadowing”, muha na steni, prototipiranje … Zbrane informacije nikakor niso ultimativna resnica, ampak jih testiramo s podatki o kupcih. So pa vse metode odličen način preverjanja, kaj razmišljajo in kako se počutijo naše stranke ter spoznavanja, kaj jim povzroča bolečine. Hitro boste spoznali, da se v določenih fazah nakupne izkušnje stranke dogaja več kot v drugih. Včasih je dobro poiskati tudi potenciale v fazah, v katerih stranke do zdaj niso bile najbolj navdušene.

IDEATE

V tem delu iščemo ideje in idealne poti glede na odzive, potrebe in želje strank. Pomemben del je prioritizacija, naprej preverimo napake oziroma pritožbe strank. 20 % vzrokov ustvarja 80 % posledic in če zmanjšamo največje bolečine strank, smo opravili večji del naloge. Ključno je, da smo v posameznih fazah konsistentni pri načrtovanju aktivnosti. Če nekoga navdušimo v fazi spoznavanja in nato razočaramo, ko postane naša stranka, bo njegova izkušnja slaba. Te razkorake moramo karseda zmanjšati in nenehno komunicirati s strankami. 

Če nekoga navdušimo v fazi spoznavanja in nato razočaramo, ko postane naša stranka, bo njegova izkušnja slaba. - Aleksandra Brank

AKCIJA

Ena osrednjih želja podjetja je ustvarjanje “trenutkov čarovnije”. Najboljša podjetja ne delajo odlično, ampak delajo malenkost bolje od ostalih. Virgin v svojih hotelih za izdelke iz mini bara zaračuna enako ceno, kot če bi jih kupili v najbližji trgovini. Pay Pal povrne poštnino, če vrneš izdelek, s katerimi nisi zadovoljen. Big Bang poleg dostave novih omogoča tudi odvoz starih izdelkov. Carglass ob menjavi stekla samodejno zamenja tudi vinjeto. EKO hotel Bohinj prvega januarja zajtrk podaljša do 14:00. Prva kava v novem letu je brezplačna …

Najboljša podjetja ne delajo odlično, ampak delajo malenkost bolje od ostalih. - Aleksandra Brank

MERJENJE

Vsi procesi morajo biti podprti z določenimi metrikami. Koliko je določena zadeva za stranko pomembna, kako naporni so procesi v nakupni izkušnji … V tem procesu so številni dejavniki, ki jim moramo zelo kompleksno meriti, ne le enkrat, ampak na določena obdobja. To je neskončen proces učenja.

IZKUŠNJA PODJETJA GEA COLLEGE

Pred petimi leti je bila znamka GEA College zastarela, skozi leta je doživljala svoje vzpone in padce. Novi lastniki so prinesli svojo vizijo, želeli so ohraniti tisto, kar je bilo dobro in izboljšati tisto, kar je bilo slabo. “Dolga leta je bil GEA College številka ena v svoji kategoriji, a je podjetje nekoliko zaspalo in konkurenca nas je prehitela. Naš alumni je bil ogromen, a popolnoma neaktiven. GEA College je zašel v krizo identitete, povečevalo se je nezaupanje do znamke, to je bilo obdobje stagnacije. Zaradi zmanjševanja mlade generacije pa se bazen potencialnih strank zmanjšuje in potrebno je bilo nekaj spremeniti,” opisuje Rok Koželj (GEA College).

Pri postavljanju nove strategije podjetja se je aktivno vključil tudi lastnik. “Naši cilji so bili dvig kakovosti, boljši študijski programi, ki bodo aktualni in bodo prepričali naše študente. Želeli smo povečati ugled med študenti in v širši javnosti, kar bi rezultiralo v večjem številu vpisov v programe in posledično rasti prihodkov,” zaupa Rok Koželj in priznava, da se procesa niso lotili na pravilen način: “V paniki in strahu nad tem, kar se je dogajalo, smo iskali hitre rezultate in vpeljevali hitre rešitve. Imeli smo občutek, da vemo vse in delali v ožji ekipi, brez vključitve ostalih zaposlenih in poslovnih partnerjev. Pričakovati, da bo celotno podjetje sprejelo ideale posameznika oziroma ozkega kroga ljudi, je utopično. Težava je bila tudi v tem, da smo zgolj sledili konkurenci in ponavljali za njihovimi modeli. Pozabili smo na proces osredotočanja na stranke, pozabili smo jih vprašati, kaj si želijo. Rezultat? Komunicirali smo napačne USP-je, začrtali smo napačne persone, v žaru optimizma smo obljubljali preveč in dostavljali premalo.”

Rok Koželj (Gea College) opisuje, kaj so bili “game changerji”, kaj je bilo tisto, kar so nato začeli delati prav: “Vzpostavili smo novo kulturo podjetja, povabili smo zaposlene in postali organizacija, ki kupca postavlja v središče svojega dela. Začeli smo se zavedati, da GEA College dodano vrednost ustvarja skupaj s strankami. Če organizacija izgublja na ugledu, tudi diplome študentov izgubljajo svojo vrednost in obratno.”

Če organizacija izgublja na ugledu, tudi diplome študentov izgubljajo svojo vrednost in obratno. - Rok Koželj (Gea College)

Da podjetje postane “customer oriented” pa ni dovolj le poslušanje strank. “Na prvem mestu so zaposleni. Ni dovolj samo ambiciozen vodja, vsi zaposleni skrbijo za kupce in ustvarjajo izkušnjo. Jasno smo definirali, kdo so naši ključni deležniki in na več ravneh merili KPI-je in naš napredek. Naš posel je nekoliko specifičen, oglaševalski procesi oziroma faza zbujanja pozornosti traja dolgo časa. Ko pa nekdo postane naš študent, mu ponujamo vedno več, poleg tega pa želimo, da je naš ambasador. 35 % študentov dobimo preko priporočila nekoga drugega. Imamo to srečo, da imamo ogromno podatkov o naših strankah, ki so z nami vsaj tri leta študijskega procesa. Vse stvari smo obrnili na glavo in poenostavili procese. Persone smo definirali na novo in danes živijo z imeni in s svojimi posebnostmi. Za vsak program imamo svojo persono, ena pa je krovna in ta je v osrčju razmišljanja vseh zaposlenih.”

Katere podatke o strankah spremljajo in merijo v podjetju GEA College? “Spremljamo, kje so nas študentje opazili, zakaj so se odločili za vpis, kakšne so njihove želje. Merimo tudi, kakšno je njihovo mnenje o predavateljih. Na mesečnih kolegijih analiziramo podatke ter pripravimo poročilo, kaj smo se naučili. To poročilo predstavimo tudi študentom, da razumejo, da sokreirajo naše procese. Ko vpeljujemo novosti, o tem vedno povprašamo študente,” spremenjen način dela opisuje Rok Koželj (GEA College).

Kakšno je podjetje GEA College danes. “Pred petimi leti smo bili precej drugačno podjetje. Danes se oziramo nazaj in preverjamo, kje vse napredujejo in kje morda nazadujemo. Veseli smo predvsem tega, da čutimo prebujanje skupnosti. Diplomiranci ostajajo z nami tudi po končani diplomi in se dodatno izobražujejo. Zaposleni so vse bolj vpeti v naše procese in zato tudi bolj aktivni. Stranke so nam zaupale željo po kariernem centru, v katerem bi se povezale z delodajalci in danes karierni center živi ter aktivno sodeluje s študenti pri iskanju zaposlitve. 98 % diplomantov je zaposlenih pol leta po končani diplomi. Poslušali smo stranke in dodali nove možnosti zanje. Izboljšanje celostne izkušnje študentov se odraža tudi na večjem številu vpisov. Ključ do uspeha je sistematičnost, preudarnost in vključitev zaposlenih,” zaključuje Rok Koželj.

Ključ do uspeha je sistematičnost, preudarnost in vključitev zaposlenih. - Rok Koželj (Gea College)