Naroči se na DMS Zapise

Hvala za prijavo!

Uspešno ste se prijavili na DMS Zapise

< ZAPISI
Nekaj je narobe :(
Zapisi

Uporaba start-up pristopov

Katere pristope in primere dobrih praks lahko prevzamejo velika podjetja iz start-up sveta? Kaj je tisto, kar odlikuje mlade in hitro rastoče organizacije, da lahko uvedejo nove proizvode in storitve? Kako lahko večja podjetja poenostavijo svoje procese z uporabo start-up pristopov?

Zapisala:
Lea Smrkolj

‍Vitki okvir (»lean canvas«) je strateško orodje, ki omogoča hitro preverjanje poslovnih idej. Pri tem so bolj kot poglobljene definicije pomembne ideje, ki stojijo za tem, zato pri tem modelu najprej zapolnimo področja, kjer smo najbolj domači. Že na začetku je zelo pomembno dovolj specifično definiranje segmenta kupcev (»customer segments«). To niso demografske značilnosti posameznega segmenta, ampak natančno definirana skupina uporabnikov s točno določenimspecifičnim problemom (npr: mlade mamice s 3 do 6 mesecev starim nespečim otrokom). »Naj vas ne bo strah napisati več segmentov, če imate več rešitev. Prav tako je s problemi. Naštejte probleme, ki jih vaša organizacija oziroma storitev ali produkt rešuje, seveda v povezavi s tem, komu jih rešuje,« je razložil Tilen Travnik in dodal, da ena rešitev lahko rešuje več problemov hkrati. 

Spremljanje rešitev z ustrezno opredeljenimi metrikami

Po tem ko definiramo naš segment kupcev, probleme in rešitve, je čas za opredelitev ključnih kazalnikov (»key metrics«). Ti so bistvenega pomena za investitorje v start-up podjetja, saj s konstantno meritvijo ene metrike oz. kazalnika vedo, da se z metriko in posledično podjetjem dogaja konstantno nekaj pozitivnega. Za opredeljene segmente in rešitve je tako treba najti tiste metrike, ki nam povedo, da je rešitev uspešna pri določenem problemu in nekaj pozitivnega pridobiva oziroma izgublja.

Pot do kupcev so kanali. Prek njih tako kupci ali uporabniki komunicirajo s podjetjem, ki ponuja storitev ali rešitev za njihov problem. Razdelek, pri katerem ga ni smiselno opredeljevati in razdelati v detajle, je struktura stroškov (»cost structure«). Namen vitkega okvirja (»lean canvas«) je namreč v ideji, do katere pridemo z izpolnjevanjem vseh polj »canvasa« in tako dobimo celostni vpogled v situacijo. Poleg strukture stroškov moramo navesti tudi vire prihodkov (»revenue streams«) oziroma način prejemanja sredstev s strani kupcev.

Neulovljiva prednost: najbolj zahteven miselni proces 

Ena izmed najtežjih opredelitev v vitkem okvirju je po besedah Tilna Travnika razmislek oneulovljivi prednosti (»unfair advantage«) vašega produkta. »Morda je v tem trenutku še nimate in mislite, da se nečemu še ne more reči neulovljiva prednost. Pogled na to naj bo relativen glede na trg, državo, populacijo. Poskušajte najti relativen pogled na komponento, kjer lahko ugotovite, da imate neko relativno težko ulovljivo prednost pred konkurenco, podobnimi produkti. Definitivno pa to ne more biti znamka sama po sebi, razen če ste Coca-Cola,« je razložil zbranim. V okvirju pa je še eno sredinsko polje, in sicer edinstvena ponujena vrednost (EPV) (»unique value proposition« (UVP)). Bistvo tega je namreč ugotovitev, kako z lepimi besedami za glavni segment povedati, s katero rešitvijo rešujemo njegov glavni problem. 

‍ Slika 1: Metoda dela z vitkim okvirjem

Učinkovita prodaja ideje med ljudmi

V drugem delu smo govorili o prodaji ideje – Get out of the Building princip. Glede na to, da smo v prvem delu z opredelitvijo vitkega okvirja predpostavili, da smo nekemu segmentu z našo rešitvijo že rešili njegov problem, moramo to preveriti tudi v praksi. Tilen Travnik je tako na treh primerih predstavil, do kakšnih ugotovitev so v praksi prišli ustvarjalci ekipe Flaviar, Food on the Table in podjetnik Dan Martell.

»Za praktično ugotavljanje, ali je predstavnikom opredeljenega segmenta, ki bodo z našo idejo rešili svoj problem, všeč naša predstavljena ideja, je treba imeti veliko poguma in pametnega načrtovanja, rezultati pa so lahko neverjetni. Podjetnik Dan Martell v prvi fazi svoj idejo spiše na papir, se udeleži dogodka, kjer so predstavniki opredeljenega segmenta. Pristopi do nekaj naključnih oseb, jim pove, kaj bo naredil in vpraša, ali bi to kupili za simboličnih 5 $. Če mu je polovica vprašanih na mestu pripravljena dati znesek, ga potem vloži v naslednjo fazo, ko nariše produkt in postopek ponovi,« je povzel Tilen Travnik. Tako je povratna informacija zelo veliko vredna, konec koncev pa za realizacijo ideje štejejo le finančna sredstva.

Pri filozofiji Get out of the Building imamo tako najosnovnejši sprejemljivi produkt (NSP) (»minimum viable product« (MVP)). To je način razmišljanja, pri katerem nas do končnega cilja, kjer je naša rešitev sprejeta in želena s strani kupcev, grafično prikazano vodi krivulja, imenovana »diffusion of innovation«. Glede na čas in delež trga neko novo tehnologijo trg privzame po že vnaprej določenih segmentih.

Slika 2: Diffusion of innovation curve
Vir: https://thebadcompanyblog.wordpress.com/2011/03/09/the-law-of-diffusion-of-innovation-2/ 

1. INOVATORJI: 2,5 % delež kupcev sestavljajo t. i. inovatorji. Njim zelo veliko pomeni, če izdelek uporabljajo prvi že od beta verzije naprej. Cenovno so zelo občutljivi, saj se zavedajo, da so prvi uporabniki produkta, zato pričakujejo pošten odnos in popust, ker vedo, da kupujejo nek cenovno zgoden produkt. V primeru okvare bodo sami popravili produkt in javili, kaj je bilo narobe in kako so to rešili. Sami od sebe bodo dali povratno informacijo o produktu, brez kakršne koli spodbude, produkt bo rešil nek drug njihov problem, ki ga mi nismo predvideli.

2. EARLY ADOPTERS: 13,5 % je t. i. »Early Adopter-jev«, ki so pripravljeni plačati dobro ceno in tolerirati nekaj napak. Če nekaj ne bo delovalo, bodo to poslali nazaj, a stvar še vedno želeli imeti. Dali vam bodo povratno informacijo, a le če jih boste vprašali. 

Med to in naslednjo skupino, ki se imenuje »Early Majority«, pa obstaja brezno. Med njima je velika razlika, saj bi bilo včasih potrebno za rešitev problemov naslednje skupine naš produkt popolnoma prilagoditi. Da bi se temu uspešno izognili, morajo biti podjetja v drugem delu pri »Early Adopters«zelo pozorni in jih spraševati o zadovoljstvu z izdelkom. Proti koncu krivulje te skupine so namreč povratne informacije zelo kritične. Te nam povedo, kako moramo prilagoditi naš produkt, da bo ustrezal naslednji skupini.

3. EARLY MAJORITY: takih je 34 %, so tisti kupci, ki želijo kupiti brezhiben produkt, se za nakup odločajo tudi na podlagi popustov in ga bodo kupili brez osebnega priporočila.

4. LATE MAJORITY: za razliko od njih pa 34 % t. i. »Late Majority« kupcev produktov ne kupuje drugače kot le po priporočilu.

5. LAGGARDS: zadnji na krivulji inovacij so t. i. »Laggards« kupci, ki jim produkt kupijo drugi, da ne izstopajo iz populacije (npr. starostniki in pametni telefoni)

Prilagoditev produkta za nov segment kupcev = začetek novega segmenta

Glede na krivuljo inovacij je potrebno biti pazljiv na sredini drugega koraka. Tilen Travnik je pojasnil: »Če vaš produkt prilagodite na način, da ga razširite za širši segment, to pomeni, da ste na začetku novega segmenta. Za vsak produkt za vaš segment morate imeti narisan graf in na podlagi razmisleka upoštevati to informacijo pri načrtovanju razvoja produkta in komunikacije.«Pri tem je ključno aktivno spraševanje glede povratne informacije in na podlagi tega aktivno prilagajanje produkta. »Ne smeš čakati, saj se bo količina pritožb povečevala in padel boš na dno brezna inovacijske krivulje,« je še poudaril predavatelj petega letošnjega izobraževanja Marketing TOPX.  

  

PIVOT preobrat v procesu sprejemanja povratnih informacij

Na področju start-up podjetij se življenjska doba meri v številu zasukov (»pivot«), ki jih naredi podjetje, preden mu zmanjka finančnih sredstev in se poda na pot iskanja novega financiranja. Tilen Travnik je predstavil 7 najpogostejših načinov »pivotiranja« v vitkih start-upih (»lean Start-up«):

  1. Zoom-in pivot: pojavi se takrat, ko imamo produkt, ki ima več prednosti, kot pa jih kupci dejansko potrebujejo za uporabo. S tem pivotom, se osredotočimo na to, da bo produkt delal le eno stvar.
  2. Zoom-out pivot: naredimo nek produkt, a ugotovimo, da bi se na primer poleg žara prodajalo še veliko dodatne opreme in bo naš produkt lahko rešil še več problemov.
  3. Customer segment pivot: imamo obstoječi produkt in naenkrat ugotovimo, da obstaja še boljši segment, ki ga potrebuje. Pri tem moramo biti pazljivi na krivuljo inovacij in ugotoviti, na kateri točki se z menjavo segmenta nahajamo. Pri tem se produkt ne spremeni, temveč segment kupcev, katerih problem rešujemo.
  4. Customer need pivot: z obstoječim produktom ugotovimo, da naš produkt namesto prvotno zastavljenega problema rešuje drug problem našega segmenta.
  5. Value capture pivot: sprememba načina zajema vrednosti, in sicer namesto, da prodajamo produkt, ga oddajamo v najem.
  6. Channel pivot: sprememba oziroma zamenjava enega ali več kanalov, da dostopamo do kupcev.
  7. Tehnologija: če ugotovimo, da vsi naši uporabniki uporabljajo sistem iOS, naredimo aplikacijo samo za njih.

Nadgradnja vitkega okvirja

Ko podjetja ali posamezniki začnejo z nekim novim produktom, jim Tilen Travnik priporoča, da vitki okvir (»lean canvas«) še nadgradijo s čim drugim, in sicer z »value proposition canvas«, kjer je glavna stvar v vrednosti za kupca. »Če z eno rešitvijo rešuješ problem več segmentov, moraš ugotoviti, za katerega se ti najbolj izplača delati in preden stvar spraviš na trg, uporabiš še 'value proposition canvas',« je dejal Travnik. Pomembno je zavedanje, da je za boljše razumevanje posameznih segmentov na vitkega okvirja tudi kopica pripomočkov, vendar pa največ vrednosti od modela dobiš, če ga izpolnjuješ hitro in razmišljaš o izboljšavah produkta, manj pa, če ti vsako polje vzame veliko časa za rešitev problema.

Dodatna literatura, ki jo za boljše razumevanje tematike priporoča Tilen Travnik:

Fotografije: Jernej Lasič

Povezane vsebine

O avtorju

Tilen Travnik

Tilen Travnik je COO pri podjetju DLabs, kjer svoje 15-letne izkušnje s področja agilnega vodenja uporablja pri optimizaciji razvojnih procesov internetnih produktov. Kombiniranje znanj iz raziskovalne sfere, MBA in vitkega podjetništva mu omogočata, da hitro izboljšuje razvojne procese tako v korporacijah kot v mladih podjetjih.V zadnjih petih letih je uspešno preobrazil vodstva in ekipe v več kot 20 podjetjih tako doma kot v Veliki Britaniji. Trenutno je svetovalec za razvoj v petih od njih.

Najbolj brani