Kot pravi, je kot vodja strateškega marketinga in razvoja odgovorna za 60 milijonov evrov realizacije in profitabilnost podjetja oziroma za 1200 družin slovenskih kmetov, ki so lastniki podjetja. Z njo se je pogovarjala Tanja Kavran (izvršna direktorica DMS).

Darja, kako si začela dan?

Ugotovila sem, da imamo presežek 10 milijonov litrov mleka, ki ga niso načrtovali ne lastniki ne mi. In zdaj moram najti rešitev. (smeh)

Verjetno si na začetku svoje karierne poti nisi mislila, da se boš kdaj soočala s takimi izzivi? 

Res ne. Po primarni izobrazbi sem šivilja, potem sem nadaljevala izobraževanje in končala kot modelarka, ukvarjala sem s kroji in podobno, nato sem šla na Naravoslovnotehniško fakulteto in končala smer konfekcijske tehnike, kjer sem se veliko ukvarjala s proizvodnjo in normativi, kar mi še danes pride prav. Potem sem začela svojo prvo izkušnjo v podjetju GlaxoSmithKline, kot študentka sem se začela v oddelku marketinga ukvarjati s kuvertiranjem. To je bil moj prvi stik z marketingom, pozneje pa sem začela intenzivneje delati v marketingu kot Junior Brand Manager oziroma mlajši produktni vodja. Že prej, ko sem delala pol leta kot asistentka, so me veliko naučili o analiziranju podatkov za marketing, prodajo, finance, logistiko … Dobila sem prvi stik s številkami, spoznala svojo strast do njih in ugotovila, da ti številke povedo vse. Ljudje, ki so ta znanja delili z mano, so se odločali na podlagi številk.

Kako pa je prišlo do tvojega izobraževanja na MBA programu na Oxfordu?

Že v času nekajletnega dela na GSK mi je kolegica iz Bolgarije priporočala on-line študij na Oxfordu. Iz radovednosti in hkrati zato, ker sem bila veliko od doma po hotelih in sem želela nekaj, s čimer se lahko v prostem času zamotim (da nisem 24 ur v službi), sem se vpisala na MBA študij. Iskala sem predvsem potrditve o tem, kar so me v podjetju naučili in še več. V času študija sem spoznala ogromno ljudi ter ugotovila, kako je svet majhen, kako preprosto je lahko sodelovanje. Moram priznati, da Slovenci tega nimamo ravno v sebi, saj znamo večkrat reči, kaj vse se ne da kot pa, kaj se da. Zato vsakomur, ki je radoveden in si želi širšega pogleda na svet, poslovanje, priporočam, da gre vsaj na kakšen tečaj, ki jih na različnih smereh ponujata Oxford ali pa Stanford. Verjamem, da se bom tudi sama še vrnila po nova znanja in spoznanja.

Kaj ti je dala izkušnja v multinacionalki?

V tem času sem potem napredovala in bila deležna internih izobraževanj na temo marketinga, vodstvenih veščin in podobno – s temi delavnicami sem sploh prišla do znanja o marketingu in vodenju, ki jih danes pridno uporabljam, čeprav jih takrat nisem popolnoma razumela (nekatera znanja dozorijo).  Leta 2008 sem nato prevzela odgovornost za posebno nalogo znotraj multionacionalke – pošiljali so nas na trge, kjer so se določene znamke na novo ustvarjale, da smo prenašali znanje (know-how) in dobre prakse. Jaz sem šla recimo v Ukrajino in Rusijo, pozneje Bolgarijo, kjer sem se veliko naučila o delu z ljudmi. Regija se je večkrat spremenila in sem vedno spoznavala nove države in kulture.

Če se vrnem nazaj k tvojemu prvemu odgovoru - ko si prišla v mlekarno na svojo trenutno pozicijo, si bila takoj postavljena pred take izzive, ali najprej pred klasične marketinške?

Ko sem prišla v podjetje, pravzaprav niso vedeli, kaj točno dober marketingaš prinaša. Zelo zgovorna je recimo anekdota mojega drugega delovnega dne. Začela sem iskati informacije, kaj potrebujem, da lahko začnem razmišljati, kje dobiti te podatke. Ena od osnovnih stvari, ki sem jih hotela imeti, je bila bilanca, zato sem  zaprosila za bilanco za prejšnje leto in plan za naprej. Vprašali so me, zakaj potrebujem te informacije, če delam v marketingu. Danes je zgodba popolnoma drugačna in delamo z ramo ob rami ter razumemo vsak svoje odgovornosti inpomembnost sodelovanja.

Kakšne so recimo tvoje naloge danes?

Kljub temu da sem prišla v okolje, ki ni znalo točno definirati moje odgovornosti, sem prevzela osebno odgovornost – jaz dejansko odgovarjam za 60 milijonov evrov in profitabilnost Mlekarne Celeia. Za lastnika imamo kmeta, ki mu je težko razložiti ekonomske vzgibe podjetja – 1200 dobaviteljev mleka je naših lastnikov, smo zadružna mlekarna. Torej 1400 slovenskih družin (1200 kmetij in 200 zaposlenih), to je moja odgovornost. Od odgovornosti nisem nikoli bežala in nikoli ne bom, predvsem pritiskam na tiste, ki so soodgovorni, da skupaj vedno najdemo rešitve. In vsak dan delam na način, da je to naša naloga – vstopam v procese financ, prodaje, nabave, proizvodnje, kakovosti ... Strateški marketing in razvoj sta center delovanja podjetja, tako delujem in tako zahtevam, ker je do zdaj vedno prineslo rezultate.

Strateški marketing in razvoj sta center delovanja podjetja, tako delujem in tako zahtevam, ker je do zdaj vedno prineslo rezultate.

Si že takoj vstopila v razvoj ali postopno? 

Že v drugem letu smo se lotili nove strategije in novih investicij, kjer smo ugotovili da proces investicij ni na nivoju, kot bi si ga želeli. Nismo imeli dovolj informaciji in kontrole, da bi lahko z zagotovostjo govorili o donosnosti produkta. Za določeno investicijo v nov stroj so recimo vprašali, katere izdelke bodo delali z novim strojem in koliko jih bodo prodajali. S to informacijo so se odločili, kakšen stroj bo podjetje kupilo in koliko bo vreden. V marketingu smo ta proces obrnili – naredili smo vse tržne analize za kategorije, definirali količine, skupaj s prodajo definirali ceno, s proizvodnjo in kontrolo definirali tehnologijo ter naredili predkalkulacijo donosnosti končnega izdelka, potem smo s financami pogledali, koliko časa bomo plačevali ta razvoj, koliko bo stala amortizacija in podobno. Na koncu skupaj pogledamo predkalkulacijo in na kolegiju sprejmemo sklep o investiciji, ki gre v nadaljevanju na potrditev/obrazložitev na nadzorni svet. Podobno je bilo z razvojem novih produktov – s tržno raziskavo sem šla do direktorja in ga prosila, da mi pusti opustiti enega od produktov in uvesti novega – šlo je za majhno spremembo, a na ta način je videl, da je to prineslo rezultate in mi nato dovolil tudi ukinjanje neprofitnih izdelkov oziroma uvajanje novih. Tako danes sproti menjujemo izdelke, ki se slabše prodajajo in hkrati uvajamo novosti.

Si pri tem naletela na odpor razvojnega in drugih oddelkov? 

Spremembe sem začela počasi. Vse napore sem usmerila v to, da sem prodaji pomagala, da bomo na trg lansirali tako, da bodo rezultati pri prodaji. Strategija je delovala, dosegli smo 20 % rast, letos bomo pa odkupili 20 milijonov litrov mleka več kot leta 2011, ko sem prišla v mlekarno. Seveda so spremembe v vsakem podjetju tudi nezaželene in tako je tudi pri nas. Predvsem ob spremembah iščem argumente (številke), da so te prave, da lahko prepričam najprej vodstvo, ki mora pri spremembah sodelovati (naš razvoj in spremembe potiska predvsem mleko). So pa tudi pri nas različna mnenja in nestrinjanja, ki pa na koncu pripeljejo do skupnega cilja.

S tržno raziskavo sem šla do direktorja in ga prosila, da mi pusti opustiti enega od produktov in uvesti novega – šlo je za majhno spremembo, a na ta način je videl, da je to prineslo rezultate in mi nato dovolil tudi ukinjanje neprofitnih izdelkov oziroma uvajanje novih.