“Kultura je v prvi vrsti realno stanje v podjetju,” opozarja Matjaž Butara, ki v podjetju Big Bang združuje funkciji HR-ja in marketinga. “Kultura vključuje vse, od tega, da nekdo kadi pred poslovalnico, do tega, da ob 15:00 vstane izza pisalne mize in gre domov kljub temu, da delo ni bilo opravljeno. Naša odločitev pa je, ali bomo na kulturo vplivali in delali na tem, da bo postala takšna, kot si želimo, ali pa dopustimo, da se bo razvijala sama. V podjetju Big Bang Slovenija kulturo gradimo na treh stebrih. Prvi steber je miselnost - imamo prave vrednote in verjamemo vanje, jih živimo? Drugi steber je skrb za zaposlene. Meriti moramo utrip zaposlenih in sproti pridobivati informacije o njihovih občutkih, počutju in zavzetosti. Vse to pa uporabiti za konstantno izboljšanje delovnega okolja. Tretji steber so priložnosti, ki jih nudimo zaposlenim. Začne se z učinkovitim “onboardingom”, da zaposlenega takoj navdušimo za delo pri nas. Ves čas tudi merimo napredek zaposlenih in se pogovarjamo o njihovem razvoju, pri čemer smo strogo ločili razgovore o njihovi učinkovitosti in razgovore o možnosti razvoja zaposlenih. Če se boš na sestanku o razvoju zaposlenega pogovarjal o številkah, se bo hitro umaknil vase in postal zadržan.”

Kultura je v prvi vrsti realno stanje v podjetju. - Matjaž Butara (Big Bang)

Andraž Štalec (Red Orbit) je prepričan, da je kultura, ki jo živi podjetje, v zadnjih 12 mesecih še posebej prišla do izraza. “V tem obdobju se je še posebej pokazala srčnost ekipe. V našem primeru nismo uvajali drastičnih sprememb v ekipi, smo pa postali resnično še bolj agilni. Red Orbit poganja kultura, kjer predlogi in spremembe prihajajo iz ekipe in se širijo navzgor po hierarhiji. Imamo to srečo, da smo razvili tako močno kulturo, da vase hitro posrka tudi novince, ki po le nekaj mesecih v podjetju že pripravljajo svoje predloge in ideje, kako bi se še izboljšali.”

V tem obdobju se je še posebej pokazala srčnost ekipe. - Andraž Štalec (Red Orbit)

Aleksandra Kregar Brus ima v svoji karieri dragoceno izkušnjo prepleta dveh različnih kultur podjetij. “Združevanje velikih podjetij, kot je bila združitev Atlantic Grupe in Droge Kolinske, velikokrat gledamo skozi prizmo združevanja po pravni in finančni plati, a je potrebno tudi za združitvi kultur podjetja, obnašanja zaposlenih in sistema vodenja, porabiti ogromno energije. Gre za nove temelje našega poslanstva, vrednot, nov način razmišljanja. Pri združitvah podjetij se prej kot pri finančnih projekcijah zatakne pri mehkih elementih, kot je kultura. Sinhronizacija različnih kultur, nacionalnih razlik, ver in jezikov v mednarodnih podjetjih je zahtevno delo, ki zahteva čas in investicije. V zadnjem letu je covid-19 spodbudil razmišljanje vodstev organizacij o kulturi v podjetju, predvsem razmislek o tem, kakšno kulturo potrebujemo za vstop v naslednjo dobo.”

Kulturo sicer lahko merimo tudi skozi finančne kazalnike, a večina pozitivnih učinkov se težko izrazi skozi številke. “V evrih sicer lahko izmerimo, koliko denarja prihranimo s tem, ko hitreje novega zaposlenega vpeljemo v delovni proces, težje pa je določiti, kolikšen je doprinos kulture k inovacijam, rasti zaposlenih, idejam … Dokler nimaš ustrezne kulture, niti ne veš, da ti manjka. Kulturo in vrednote moramo definirati, obljuba zaposlenemu mora biti ravno tako jasna in zavezujoča, kot je obljuba kupcu. Naša obljuba partnerjem je, da jim pomagamo rasti na digitalu, ne glede na to, v kateri fazi se nahajajo. Isto obljubo dajemo tudi zaposlenim - pomagali ti bomo pri rasti. Vse manj je podjetij, ki za določeno plačilo “najamejo možgane” zaposlenega. S prihodom digitalnih podjetij, kot je Google, je skrb za zaposlenega in njegov razvoj postala stalnica uspešnih podjetij. Samo na ta način bomo namreč dosegli, da bo zaposleni deloval s srcem in dal celo nekaj več, kar pričakujemo od njega. Še posebej v digitalu živimo v dobi boja za najboljše talente in slednji iščejo okolje, kjer se bodo lahko razvijali. Marketing je branža, v kateri večina zaposlenih ne želi stagnirati, saj je marketinški tempo absurdno oster in če se ne razvijaš, boš čez nekaj let “out of business”,” opozarja Andraž Štalec.

Dokler nimaš ustrezne kulture, niti ne veš, da ti manjka. - Andraž Štalec (Red Orbit)

Ustrezna kultura podjetja je predpogoj, da lahko v ekipo privabimo najboljše talente, ki resnično dodajajo vrednost in pomagajo pri rasti podjetja. “Kultura podjetja in znamka delodajalca sta neposredno povezani in izhajata ena iz druge. Podobno kot iščemo tisto, kar dela našo blagovno znamko drugačno od konkurentov, moramo poiskati tudi tisto, s čimer bo naša znamka delodajalca privlačna za najboljše talente. To je del, na katerem je lahko marketing zelo tesen partner HR-ju. Slednji razume procese, potrebe podjetja in razvojno stopnjo zaposlenih, pogosto pa nima ustreznih znanj na področju komunikacije in ustvarjanja vsebine, s katero nagovarjamo naše zaposlene, jih motiviramo in preobrazimo v ponosne ambasadorje podjetja,” razmišlja Aleksandra Kregar.

Kultura podjetja in znamka delodajalca sta neposredno povezani in izhajata ena iz druge. - Aleksandra Kregar Brus (Habitus)

Matjaž Butara na praktičnem primeru pojasni, zakaj je dobro negovati kulturo podjetja: “Kaj nas najpogosteje prepriča, da kupimo točno določen izdelek? To v prvi vrsti ni oglas na televiziji, na družbenem omrežju ali jumbo plakatu, ampak je na prvem mestu priporočilo prijatelja oziroma znanca. Vsak naš zaposleni ima ogromno prijateljev in znancev in če ne poskrbiš, da bo dobro govoril o tebi, potem nekaj počneš hudo narobe.”

Vsak naš zaposleni ima ogromno prijateljev in znancev in če ne poskrbiš, da bo dobro govoril o tebi, potem nekaj počneš hudo narobe. - Matjaž Butara (Big Bang)

“Kultura je pogosto označena kot manjši izziv, s katerim se vodstva podjetja redko ukvarjajo, še posebej tista, v katerih vodstvo izhaja iz vrst finančnikov,” opaža Aleksandra Kregar in dodaja: “Naloga marketinga je, da učinke upravljanja s kulturo ponazorimo s številkami in merljivimi rezultati. Poleg tega je marketing za upravljanje kulture podjetja pomemben tudi z vidika komunikacije. Kultura, strategija in poslanstvo so trije pomembni stebri vsakega podjetja. Poslanstvo nam pove, zakaj nekaj počnemo, strategija postavi cilj, kultura pa nam pove, na kakšen način bomo hodili po poti do zastavljenega cilja.

Kultura, strategija in poslanstvo so trije pomembni stebri vsakega podjetja. - Aleksandra Kregar Brus (Habitus)

Tudi Andraž Štalec opozarja, da je kultura tesno povezana tudi s strategijo podjetja. “Vrednote, ki jih živimo skozi kulturo, izhajajo iz strategije oziroma vprašanja, v katero smer se premikamo. Naše podjetje želi biti inovativno in zato mora biti takšna tudi kultura podjetja. Če celotna ekipa razmišlja inovativno in generira nove ideje, bomo zagotovo bolje dosegli zastavljene cilje, kot če bi to počelo samo vodstvo podjetja. Novi produkti in storitve prihajajo iz ekipe, tudi optimizacija procesov prihaja iz ekipe. Predpogoj tega pa je psihološka varnost članov ekipe. Še posebej v zadnjih mesecih smo jim zares pokazali, da nam je mar zanje. Najboljše orodje je pogovor o tem, kako so, pri čemer povsem izključimo službene zadeve. Covid je prinesel spremembo delovnih procesov, urniki niso več 8-urni in v našem podjetju vlada velika stopnja zaupanja, da bodo zadeve narejene. Vsak zaposleni ima tudi svojega mentorja, zato za vsakega vemo, kje je na razvojni krivulji in kakšne kompetence potrebuje, da bo jutri še boljši.”

Vrednote, ki jih živimo skozi kulturo, izhajajo iz strategije oziroma vprašanja, v katero smer se premikamo. - Andraž Štalec (Red Orbit)

Kaj se lahko marketing nauči od HR-ja? Matjaž Butara odgovarja: “HR kot razvojna funkcija, ki zna prisluhniti zaposlenim, dobro ve, da se sprememb ljudi ne da narediti čez noč. V marketingu se nenehno vrtimo v zanki z danes na jutri, HR pa dobro ve, da za spremembe ljudi potrebuješ čas in potrpljenje. Če obe funkciji dobro komunicirata in se povezujeta, potem je podjetje precej bolj učinkovito. Hitro dobimo denimo odgovor na to, kaj bo povečanje prodaje pomenilo pri obremenitvi zaposlenih, kako se bodo spremenili procesi … S sodelovanjem marketinga in HR-ja združimo kratkoročni in dolgoročni pogled ter ugotovimo, kaj potrebujemo, da bomo jutri boljši – povezujemo potencial trga s potencialom zaposlenih. Če iščemo novega finančnika, težko najdemo osebo, ki bo jutri prišla v službo in bomo zaradi nje kot podjetje boljši in učinkoviti samo zato, ker bo njen življenjepis ustrezal našim zahtevam. Dolgoročno je precej bolj pomembno, kako se bo ta oseba ujela z ostalimi člani ekipe in ali je vizija te osebe skladna z vizijo razvoja podjetja.”

Aleksandra Kregar upa, da je vse manj vodstev podjetij, v katerih so edino merilo številke in ukazi. “Kultura je osnova za to, da si uspešen in da delaš dobro. Vrednote, ki so zgolj napisane na steni, se ne odražajo v produktih, komunikaciji in ostajajo na ravni PR aktivnosti. Sodobna poslovna kultura uspešnih podjetij spodbuja inovativnost in ne kaznuje vsake napake. Ključno je, da vodstvo to kulturo vodi z zgledom in da vodstvo pooseblja vrednote podjetja. V razvoj kulture moramo vključiti zaposlene in jim prisluhniti, saj so oni tisti, ki bodo kulturo živeli v vsakdanjem življenju. Marketing v teh procesih dodaja vrednost skozi vsebine in podjetju pomaga pri pozicioniranju, kdo smo. Marketing ima znanje in kompetence, s katerimi pristopa do uporabnika in je idealen partner HR-ja, ko je potrebno nagovoriti zaposlenega.”

Sodobna poslovna kultura uspešnih podjetij spodbuja inovativnost in ne kaznuje vsake napake. - Aleksandra Kregar Brus (Habitus)

Včasih je funkcija HR-ja skrbela zgolj za to, da je priskrbela novega zaposlenega, ko se je v podjetju pojavila potreba po njem. “Danes smo HR oddelek vsi ljudje v podjetju, celotna ekipa. Vsak je odgovoren za odnose, za gradnjo zaupanja med zaposlenimi, kar poveča tudi zaupanje ostalih deležnikov. Danes smo vsi HR, zato spora med HR-jem in marketingom ni več. V našem primeru se v proces rekrutacije novega zaposlenega skozi pogovore s kandidati vključijo vsaj trije ali štirje ljudje, in ne samo direktor ter vodja njegovega oddelka. Tik pred končnim izborom kandidate povabimo na kosilo ali kavo, da vidimo, kako se ekipa z njim ujame. Če se ekipa s kandidatom ne ujame, bo težko deloval v podjetju, tudi če je najboljši strokovnjak na svojem področju. Ključen element učinkovite kulture je absolutno zaupanje vseh članov ekipe. Zaupanje moraš graditi od prvega dne in na tem nenehno delati,” spoznava Andraž Štalec.

Matjaž Butara v zaključku poudarja: “Če imamo slab produkt, ga lahko oglašujemo, kolikor hočemo, pa se dolgoročno ne bo dobro prodajal in bo podjetje propadlo. Enako je s kulturo, če ne bomo resnično živeli tistega, kar obljubljamo uporabnikom in zaposlenim, bomo dolgoročno zagotovo naleteli na izzive, ki jih ne bomo mogli prebroditi.”

Gostje mesečnega srečanja priporočajo v branje:

• The Alliance
• Dream manager
• 5 Disfuncions of a Team
• Great Place to Work‍
• Simon Sinek - A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team